眾所周知，即績效考核指標并不是越多越好。我們說企業管理人員需將精力放在關鍵的指標和關鍵的過程上，抓住了20%的關鍵指標，就抓住了考核的主體。關鍵績效指標（key Performance Indicator，簡稱KPI） 是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的愿景目標的工具。今天我們介紹兩種KPI指標設計的方法。
魚骨圖是用魚形骨刺圖形的形式分析特定問題或狀況以及它產生的可能性原因，把它們按照一定的邏輯層次表示出來的一種管理工具。
在運用這種工具時，通常將問題的現象或結果列在右邊，產生問題的可能原因分別列在魚骨刺上。
具體到績效指標設計工作中，企業管理人員可通過對組織業務流程的梳理，準確地找到各個部門在企業價值創造過程中所處的位置，發揮的作用，自然也就找到了部門的關鍵業績領域（Key Result Area，簡稱KRA）。它下面又可以分解出若干個KPI指標，整個過程如下圖所示。
（2） 關鍵成功因素法
運用該方法建立KPI，首先要分析達成該目標有哪些影響因素，然后選出其中最關鍵的若干因素，再針對這些影響因素的衡量指標確定KPI。如某企業的戰略目標是跨人同行業的前列，其中很重要的一個衡量因素就是企業利潤的增長，現就該因素設計其關鍵績效指標，見下圖。
KPI指標的制定過程是一個上下級不斷反復溝通的過程，在KPI制定完成之后，應對其進行檢驗，并對不符合以上原則的KPI重新進行修正。檢驗內容可圍繞指標的名稱是什么、指標的準確定義是什么、設立指標的直接目的何在、圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明、所需要的數據從何而來、計算數據的主要數學公式是什么、統計的周期是什么等內容進行。對上述內容的歸納成一張KPI指標定義表，示例見下表。
| 1.指標名稱 | 銷售毛利率 |
| 2.指標定義 | 銷售毛利同銷售收入的比率 |
| 3.設立目的 | 用于反映公司的獲利能力 |
| 4.計算公式 | （銷售收入-銷售成本）/銷售收入*100% |
| 5.數據來源 | 銷售部、財務部提供相關銷售數據 |
| 6.統計周期 | 月度/季度/半年度/年度 |
| 7.計量單位 | % |
績效考核指標的權重如何賦值呢？
在確定績效考核指標以后，接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕。即權重賦值。其實，考核權重的設計關系到工作行為的導向問題，對某一個指標過分看重或者過分輕視，都會帶來不良后果。假設一個部門有“服務質量”和“銷售額度”兩個指標，究競是賦予哪個指標較高的權重，這對員工的行為會產生很大影響。
關于權重系數的精確測度主要有“專家咨詢法（Delphi）、層次分析法（Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP）、二項系數加權法、環比評分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi和AHP。
指標權重分配后，在后期考核中可以不斷根據考核情況進行修正，或者根據被考核者工作重心的調整而進行相應的調整。完善的考核體系應當是不斷修正，不斷完善的，而不是一成不變的。
一旦某項目標被確定用于績效考核，就需要設計出相應的考核指標與考核標準。若對員工的考核缺乏明確具體并且可操作的標準，執行起來難免流于形式，失去了績效考核的意義。
因此，企業績效管理人員在制定考核標準時，需要盡可能做到量化、過程化、細化。對于能夠量化的指標，應該盡可能量化；對于不能量化的指標，應將這個工作內容過程化、行化，對工作過程進行控制并考核；對于不能量化，也不能過程化的指標進行細化。
眾智云慧成都咨詢公司在為大量企業提供薪酬績效咨詢的過程中發現，定量指標與定性指標在績效考核中不可偏廢，企業績效管理人員應統籌兼顧，靈活運用，以此對員工的績效作出全面客觀的評價。其中，國有企業對KPI和KPT的需求各有偏好，但是即便使用KPI“逗硬”仍然需要留有一定的空間，比如非剛性指標的設定，除了對績效指標的設定還可以增加能力態度指標。這些在實踐中可以通過權重的合理分配來調節。此外，一個合適的績效體系并非“包治百病”，需要根據業務形態和企業發展階段不斷優化調整。（完）
【資料來源：官網、成都管理咨詢、眾智云慧CRC 行研中心】
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